JOSÉ MARÍA FERNÁNDEZ CAPITÁN, Presidente y fundador de Cervecería 100 Montaditos

Posee la red de restauración más deseada, pero se muestra firme en su postura de mantenerla independiente. Mientras tanto, prepara su exportación y el lanzamiento de otra enseña, “divertida y sorprendente”, antes de fin de año.

Cervecería 100 Montaditos presenta algunas particularidades infrecuentes en el sector de la restauración en franquicia. Además de la originalidad del concepto –que a raíz de su aceptación por el público ha sido imitado posteriormente por otras enseñas–, llama la atención que, por su tamaño, la cadena no haya sido comprada o fusionada con otro grupo.

En la actualidad raro es el mes en que no haya noticias sobre acuerdos de este tipo entre centrales de hostelería, especialmente desde que las grandes corporaciones, como The Eat Out Group, Comess Group o Zena, han potenciado su expansión mediante dichas estrategias. “Somos de los pocos que permanecemos independientes, y además creo que somos los únicos operadores que funcionan con conceptos propios”, subraya José María Fernández Capitán, presidente y fundador de Cervecería 100 Montaditos, una cadena creada en 2001 y que cuenta con 120 establecimientos (2 propios).
El emprendedor andaluz se enorgullece de trabajar de este modo y asegura que su plan es continuar con la misma filosofía. “Hemos recibido diversas ofertas, pero me apasiona crear y encargarme de la gestión de la red. Aún me queda mucho por hacer, no pienso vender”.

¿Una inyección de capital no serviría para potenciar la expansión de la cadena?
No digo que no, pero esa cuestión no me la planteo ahora. Nos encontramos en una fase muy sólida, y este año vamos a registrar un crecimiento de 18 locales, una buena cifra para la situación de crisis actual.

¿Cómo interpreta las numerosas operaciones de compraventa en el sector?
La tendencia es una consecuencia lógica del funcionamiento de la restauración. Esta es una actividad muy rentable y, por tanto, muy apetecible para los inversores. La franquicia proporciona una marca consolidada y reconocida por el público, además de las tan deseadas sinergias. La clave está en conseguir un gran volumen para conquistar un mayor poder de compra, y una forma de obtenerlo es adquiriendo establecimientos y redes. Que en la hostelería haya grupos con una estrategia de crecer con compras no es ni malo ni bueno, es simplemente algo normal.

No obstante, en su cadena hay multifranquiciados fuertes.
En realidad, hay dos grupos, Montalur y Grupo Valenciano, pero ninguno de ellos supera el 11% de la cadena. La red de Montalur está gestionada por la familia Lurueña, que llegó a tener 37 Burger King –los segundos franquiciados en importancia después de Zena–. Cuando ellos entraron en 100 Montaditos quedó la impresión de que estábamos participados por grandes capitales, pero eso es más leyenda que realidad.
¿Le interesa potenciar esa figura?
Ellos se muestran proclives a aumentar sus respectivas cadenas, y eso es un síntoma muy positivo. Con independencia de ese ánimo, nosotros debemos conservar cierto control para que la “tarta” se reparta de manera adecuada.

¿Qué más se puede añadir sobre la situación actual de la restauración?
En la actualidad, tal y como suele ocurrir en una crisis económica, parece que cala más el concepto de conveniencia, es decir, el bar que ofrece un menú del día, con primer plato, segundo, postre, bebida y pan. Los conceptos ligados al ocio adquieren un mayor desarrollo en periodos de bonanza.

¿Entonces se nota la crisis?
Algo sí, pero depende de los conceptos. Nosotros conseguimos sortear la reducción del consumo gracias a que contamos con la ventaja de que ofrecemos un producto de alta calidad a un precio muy asequible, de 1,20 euros. Empezamos en 2001 con los montaditos a 1 euro; desde entonces sólo hemos subido el importe una vez, en 2006, y creo que lo podremos mantener otros 5 años. Los que más notan la merma de ingresos son los restaurantes de alta categoría.

El 75% de la red se emplaza en centros comerciales. ¿Esto no representa un problema actualmente?
Los centros comerciales tienen ventajas e inconvenientes. Cuando empezamos, este formato era idóneo porque los locales de calle eran carísimos y porque los centros comerciales proporcionan el espacio de terraza, que para 100 Montaditos constituye un elemento fundamental. Hasta el año 2006, se levantaron numerosos centros y nosotros teníamos que estar en ellos si queríamos ganar notoriedad de marca rápidamente. Con la crisis, estos complejos se ven afectados, pero el concepto de 100 Montaditos está blindado por elementos que contienen el coste de mantenimiento, como la megafonía, el tamaño pequeño del local o la presencia de la terraza.

¿Se plantean incrementar la red en emplazamientos de calle?
Ahora ocurre que la calle comienza a presentar oportunidades interesantes, razón por la cual estamos potenciando nuestra presencia en ese tipo de emplazamiento. La última apertura ha sido un local de 300 metros cuadrados en la plaza de Oriente de Madrid, que además incorporará una nueva decoración que iremos trasladando a los establecimientos de nueva apertura y, de modo progresivo, a los ya operativos.

¿Cuáles son las claves del éxito de 100 Montaditos?
En nuestro camino hemos tenido una suerte tremenda y en el éxito ha influido mucho el estar en el momento y lugar adecuados. El primer establecimiento abrió con la llegada del euro, lo que facilitó la uniformidad de precios. A ello hay que añadir que hacía mucho tiempo que no se presentaban propuestas innovadoras en la restauración; hasta mediados de los 90 aparecieron ideas originales al tiempo que se inauguraban los primeros centros comerciales y empezaban a instalarse las cadenas extranjeras. Después, los operadores se limitaron a tematizar los restaurantes y sus ofertas gastronómicas.

La cadena creció rápido y sin promoción. ¿Cómo fue posible?
El boca a boca fue determinante para la expansión de la franquicia, pues no invertíamos en publicidad, y hasta el momento tampoco hemos ido nunca a una feria. También coincidieron factores que ayudaron a impulsar la red, como la afluencia de inmigrantes en búsqueda de un empleo, pero sin cualificación para la cocina. Esta situación nos proporcionaba una mano de obra adecuada para la enseña, ya que esta funciona como un bar, con operaciones sencillas. Por otro lado, dado que la actividad no precisa salida de humos, la búsqueda de local se hace más fácil y la inversión se abarata.

El concepto también ha sido muy imitado.
La competencia actual no representa un problema. Por el contrario, las enseñas que se crearon y que actualmente funcionan de modo similar nos sirven para constatar que hemos gestado una buena idea. Pienso que cada uno debe seguir su camino, y yo continuaré con el que siempre me ha ido bien, que es trabajar y presentar novedades.