Entrevistas | 09 Dic 2008 |

José María Carrillo, Director general de Dunkin’ Coffee en España

Tras la ruptura con Panrico, la enseña de las rosquillas estadounidenses se ha embarcado en un plan de expansión que le llevará a contar con 200 cafeterías en 5 años. El objetivo: alzar a Dunkin’ Coffee al primer puesto en el sector.

Dunkin’ Donuts llegó a España en 1995, pero no tuvo un comienzo redondo. La marca, propiedad del grupo de restauración estadounidense Dunkin’ Brands Inc –que también posee la cadena de heladerías Baskin 31 Robbins–, se encontraba participada por Panrico en un 50%. A pesar del éxito alcanzado en el extranjero, la enseña no logró consolidarse en el mercado nacional durante la primera década. “Era el primer país en el que la incursión se realizaba a través de un socio accionarial. Las empresas tenían intereses distintos y eso retrasó el desarrollo. Panrico es una gran marca experta en fabricación y distribución, pero no tanto en venta minorista. Con los años, tal vez, se dieron cuenta de que no era un negocio donde emplear su tiempo”, explica José María Carrillo, director general de la firma en España.
Dunkin’ Brands se hizo con el 100% de la compañía en agosto de 2007, pero deshacerse de Panrico, que tenía la marca Donuts registrada, le costó el apellido, y desde entonces en el carné de identidad español está escrito Dunkin’ Coffee. “Fue un cambio natural. La compañía quería experimentar desde hacía tiempo la introducción de la palabra coffee en su logo: sugería variedad de artículos y atacaba de frente nuestro objetivo de ser líderes en el sector del café”, aclara Carrillo, que adelanta que la central de Boston se está planteando esta modificación en otros países. Con la apuesta por el líquido negro, el rediseño de la oferta y la decoración, y con un meditado plan de expansión, Dunkin’ por fin pisa fuerte en España.

¿Cómo marcha el nuevo proceso de desarrollo a través de multifranquiciados regionales?
En realidad, lo único que hemos hecho es aplicar el modelo seguido a escala internacional. Actualmente, el grupo NRS se está encargando del desarrollo de Dunkin’ Coffee en Madrid y en el Sur, y Franquicias Eivissa opera en Cataluña, Levante y Mallorca. En 5 años, se abrirán 46 tiendas en Andalucía, 50 en Madrid, 84 en Cataluña y Levante, y 12 en Mallorca. Cedimos nuestros establecimientos propios a los asociados de cada región y ya tenemos 35 franquicias. Esperamos terminar el año con 53 tiendas.

Ahora buscan socios para las zonas de Canarias, Aragón, el norte de España y Portugal. ¿En qué fase se encuentran?
El proyecto de Aragón es el más avanzado. Hemos escogido 3 candidatos firmes y estamos en la última fase. Calculamos que, para antes de verano, habremos abierto los primeros locales. En las otras áreas todavía estamos realizando entrevistas. Ya tenemos aseguradas 200 tiendas y eso nos permite ser muy selectivos con los nuevos grupos. Nuestro proceso de selección es muy lento. Además de tener que realizar un plan de negocio que se analiza detalladamente, los franquiciados viajan a Boston para conocer la compañía. Hay que ser muy cauteloso cuando se firma con alguien que va a abrir un volumen importante de tiendas. El riesgo es mucho mayor.

¿Qué requisitos debe cumplir el elegido?
La capacidad inversora y de acceso a locales es fundamental pero, sobre todo, buscamos experiencia en el sector de la restauración. NRS gestiona establecimientos de marcas como Burger King, KFC o 100 Montaditos, y Franquicias Eivissa también cuenta con 11 tiendas de KFC en Ibiza y con diferentes cadenas de hoteles.

¿Cómo les está afectando la restricción de crédito de los bancos en esta estrategia?
Entiendo que las compañías que buscan franquiciados individuales están sufriendo dificultades para encontrar financiación, pero en nuestro caso es totalmente diferente. Cuando cerramos un acuerdo de 50 tiendas en 5 años, nos aseguramos de que el grupo operador tenga capacidad económica para realizarlo. Además, aunque el negocio de la restauración es caro, nuestras inversiones en locales no son muy altas. Un rincón supone aproximadamente unos 40.000 euros y una tienda, 170.000. Por ahora, no estamos teniendo dificultades para encontrar candidatos.

Hay enseñas que temen que este tipo de operadores, con un número elevado de locales, puedan llegar a tener más poder que la propia central. ¿Qué opina de esos recelos?
El poder no se mide por los locales que tengan los multifranquiciados. Imagino que los problemas con otras enseñas vienen cuando el operador no se siente respaldado. Entonces, evidentemente, si tiene un número importante de establecimientos puede hacer mucho daño. Nosotros tenemos una experiencia de 50 años manejando multifranquiciados. Son nuestros aliados y es fantástico trabajar con gente que tiene otras marcas y experiencias. La fuerza de ambos es brutal.

¿Es el alto margen comercial del café el motivo por el que Dunkin’ Coffee ha decidido apostar tanto por este producto?
Junto a la rentabilidad, otro factor decisivo ha sido la frecuencia de consumo. Nuestro cliente solo come 2 o 3 rosquillas a la semana, pero puede llegar a tomar 10 o 12 cafés. Es el café lo que fideliza al consumidor. Antes el objetivo prioritario era la venta de rosquillas, ahora seguimos los parámetros internacionales donde el porcentaje de venta de café es más importante que el de la bollería.

¿Y cuál es ese porcentaje?
Actualmente, en España, el café supone un 30% de la facturación, mientras que hace 5 años era solo un 8%. Aspiramos al 48% de Alemania, y ya sería todo un éxito alcanzar el 70% de Estados Unidos.

¿Cómo interpreta el éxito que Starbucks, con un concepto similar, ha tenido en España?
Starbucks es un líder, aunque ahora creo que su crisis en Estados Unidos puede verse pronto reflejada en nuestro país. Su producto y servicio son muy buenos, pero el precio es excesivamente caro. Nuestro café cuesta la mitad. Estamos más orientados hacia la conveniencia y el precio asequible. Somos más prácticos y rápidos en la atención a los clientes. No les preguntamos si quieren leche de soja ni escribimos su nombre en un vaso.

¿Cuál es la situación que vive actualmente el sector de las cafeterías?
Hace un par de años parecía que las cadenas de coffee shop empezaban a innovar y a crear conceptos nuevos. Sin embargo, esta iniciativa no llegó a cuajar y las enseñas quedaron algo estancadas en cuanto a oferta y decoración. La gente ahora busca conveniencia y precio. El futuro del sector pasa por la innovación del producto y por escuchar a la calle.

Rodilla, Café & Té y Cafento han adquirido en los últimos años diversas marcas y el sector está experimentando un importante proceso de concentración. ¿Piensan entrar en esta dinámica?
Recientemente hemos comprado El Express, una pequeña cadena barcelonesa de cafeterías con 3 locales muy bien ubicados en centros comerciales. Este ha sido el primer paso y est

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