Entrevistas | 03 Sep 2009 |

José Luis Hernández Salvador, Director General de Carlin

Paliamos la crisis siendo mucho más agresivos.

Hace ya 21 años que José Luis Hernández Salvador escuchó la seductora propuesta de montar un negocio de venta por catálogo. Al otro lado del teléfono sonaba la voz de su amigo estadounidense Mark Baccash, al que pronto se asoció para dar forma al proyecto. “Se trataba de una fórmula de comercialización que apenas existía en España y estábamos de acuerdo en que era el mejor momento para introducirla”, dice Hernández. Las primeras reuniones apuntaban a una empresa de venta directa de lencería, pero los estudios de mercado que predecían un gran crecimiento en el sector papelero los indujeron a dar un giro estratégico. Así, en 1989, la apertura de un hipermercado de 1.500 metros cuadrados en el madrileño paseo de Santa María de la Cabeza supuso el comienzo de Carlin Ventas Directas.
Dos décadas después, la marca de papelería y material de oficina abandera 497 establecimientos (8 propios) repartidos entre España, Portugal, Andorra y Gibraltar, y 2.000 empleados. Tras registrar una facturación aproximada de 150 millones de euros en 2008 y pese a una crisis “que se ha dejado sentir”, Hernández se prepara para celebrar un merecido vigésimo aniversario, que se cumple en noviembre.

Con 462 tiendas ya en España, ¿tienen fijado algún techo nacional a partir del que será difícil crecer?
Está claro que todo tiene un límite. El desarrollo no puede ser ahora el mismo que hace años, debido a que disfrutábamos de una época de bonanza y disponíamos de un territorio muy amplio que se ha ido reduciendo con el tiempo. Llegará un punto donde franquiciar en capitales de provincia se hará complicado y tendremos que recurrir a zonas más pequeñas con un proyecto menos ambicioso a la hora de hacer caja. Sin embargo, creemos que la nómina de franquiciados aún puede incrementarse hasta los 700. Todavía quedan comunidades, como Cataluña y Andalucía, donde nuestra presencia puede aumentar bastante. Además, existen algunos asociados antiguos con los que firmamos una zona muy amplia que no están explotando del todo, e intentamos negociar la cesión de parte de esa área para continuar franquiciando y aprovechar al máximo el potencial del mercado.

La expansión internacional de la red se reduce a 3 países. ¿Por qué?
Actualmente contamos con 33 tiendas en Portugal, una en Gibraltar y otra en Andorra. Habíamos preparado un plan para potenciar nuestra presencia en el extranjero justo antes de que llegara esta crisis global pero, dadas las circunstancias, nos ha parecido prudente esperar. Preferimos continuar creciendo en nuestro país y consolidar la red, para dentro de un año o dos lanzarnos a la expansión por Latinoamérica y Europa del Este.

¿Cuál es la situación actual que atraviesa el sector?
Si se compara con otros segmentos, la papelería está sufriendo la crisis de una manera moderada, con caídas de ventas en torno al 20%. En Carlin reaccionamos inmediatamente ante la recesión y hemos conseguido reducir ese decrecimiento hasta el 10 o 12%.

¿Qué medidas han tomado para ello?
Debido a que el cierre de numerosas empresas está afectando a nuestra línea de negocio de venta a pymes, hemos apostado más que nunca por la hiperpapelería para ganar clientes particulares. La hemos dotado de mayor variedad de producto y hemos firmado un acuerdo por el que nuestras tiendas pueden incorporar un centro de copistería e impresión HP, que ofrece servicios de encuadernación y edición, entre otros. En los próximos 12 meses tenemos previsto abrir 40 rincones de este tipo.
Además, estamos renovando los catálogos con productos de venta por impulso e imprimiendo más ejemplares. También instamos a los franquiciados para que allí donde hacían 10 llamadas, ahora hagan 20. Hay que paliar los efectos de la crisis siendo mucho más agresivos.

¿Ha notado en los últimos meses una recuperación entre su público empresarial que indique algún “brote verde” económico?
Si se ha visto algún síntoma favorable a nivel macroeconómico, todavía no ha llegado a nuestro día a día. No siento que se haya tocado fondo aún; las compañías continúan alerta y nosotros seguimos creando alternativas.

Usted ha asegurado que la morosidad es ahora uno de los problemas más graves para los asociados. ¿Cuentan con algún índice contabilizado?
No, porque varía mucho en función de las comunidades y del comportamiento del franquiciado. Nosotros asesoramos a los miembros de la red para que sean prudentes, realicen un seguimiento continuo y tomen medidas ante las primeras incidencias para que no vuelvan a producirse. Estamos bien preparados para luchar contra un decrecimiento en la cifra de negocio, pero la morosidad en unidades tan pequeñas de franquicia es muy dañina y resulta difícil de combatir.

Carlin ostenta el liderazgo de un sector en el que Picking Pack, segunda en el ranking, se declaró en concurso de acreedores en marzo, y hay varios operadores extranjeros que no han tenido gran acogida en el mercado español. ¿Cuál es la clave de su estilo de negocio?
Nuestro concepto es diferente; contamos con un modelo descentralizado en el que nosotros somos profesionales al servicio del franquiciado. No compramos ni vendemos productos, sino que los asociados adquieren la mercancía directamente a los proveedores, que son fabricantes o grandes distribuidores. En octubre y noviembre, la central negocia con esos proveedores para que cada uno de nuestros integrantes, con su pequeño comercio, obtenga condiciones de mayorista en la compra. Es un modelo conservador que evita que la oferta viaje de un lugar a otro y suprime costes añadidos de manipulación y transporte.
Junto a esta gran ventaja, el segundo factor de nuestro éxito es que ponemos a disposición de los emprendedores herramientas para que puedan competir con todos los cataloguistas multinacionales, y el tercero estriba en el perfil del franquiciado: una persona local que sea dueña de su negocio y lo explote directamente.

La que parece mantener buen ritmo es Folder, fundada en 2004 por socios de Carlin y a la que demandaron por llevarse algunos de sus franquiciados. ¿Están resueltas esas disputas?
Estos asuntos suelen ser largos y todavía quedan cosas por resolver. Hemos ganado algunos pleitos y hemos perdido otros. Aceptamos las resoluciones tal y como vienen, y continuamos con nuestra política empresarial.

Ofrecen distintas opciones de negocio a los asociados. ¿Cuál es la más habitual?
Junto al contrato de masterfranquicia, tenemos el de hiperpapelería, para venta al contado en zonas de 20.000 habitantes; el de ofimarket, para venta a empresas desde un almacén; el mixto, que aúna las dos modalidades y

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