Entrevistas | 16 Sep 2009 |

CARLOS VIDAL, Director general de Pressto

El refuerzo en marketing, el soporte al franquiciado y la expansión internacional han centrado las primeras tareas de Vidal en la cadena de tintorerías, que ahora pertenece en su totalidad a la familia Cosmen

Fundada en 1994 por los empresarios Alfredo Zamora, Javier Pelayo y Luis Carreras, la cadena de tintorería rápida Pressto se expandió vertiginosamente debido a la popularización de los servicios de mantenimiento textil. En la actualidad, cuenta con 252 establecimientos (37 propios) en España y otros 256 repartidos en 22 países extranjeros, que, en total, facturaron alrededor de 58 millones de euros en 2008. “Somos líderes en calidad, tanto desde el punto de vista tecnológico como en la atención al cliente. El público dicta sentencia cada día y espera encontrar al otro lado del mostrador un experto en su mancha que le haga sentir especial, le explique el proceso que seguirá y le advierta de los riesgos cuando la prenda es delicada. El éxito que tenemos luego en puntos de venta y facturación viene de esa diferenciación”, explica orgulloso Carlos Vidal, que aterrizó en la dirección general de la enseña el pasado abril.

Tres meses después, en julio, la sociedad de capital riesgo de la familia Cosmen, CMC XXI –que se hizo con el 20% de la cadena en 2003 y que había ido adquiriendo participaciones mayores progresivamente–, tomó el control del 100% del accionariado. “Esto no va a suponer ningún cambio en la dirección de la compañía. Uno de los creadores, Alfredo Zamora, continúa absolutamente involucrado en el proyecto como presidente del consejo de administración, y dirige el área internacional. Tenemos un personal con 15 años de experiencia y no es necesario un vuelco fundamental. Tan solo combinaremos el saber hacer acumulado con elementos nuevos para conformar un gran equipo”, recalca Vidal.

¿Qué balance realiza de sus primeros meses en la enseña?
Como entré en la compañía cuando los presupuestos ya estaban hechos y la situación de crisis empezaba a apuntarse, he tenido un proceso de inmersión rápido pero intenso. Continuando con el trabajo anterior, me he centrado en reforzar las áreas de operaciones y de marketing. En la primera, el objetivo estratégico pasa por incrementar el valor añadido a los franquiciados, estar más cerca de ellos y darles mayor soporte y formación, de tal forma que se sientan orgullosos de pertenecer a la cadena. En la segunda, tras concluir un estudio profundo del mercado y contratar a un nuevo director, hemos planeado un calendario publicitario muy agresivo que aumente nuestro ya elevado grado de notoriedad.

Tras una expansión acelerada en la que la enseña llegó a superar los 400 centros en España, la red de asociados se ha ido depurando desde 2003. ¿Por qué tipo de crecimiento abogan ahora?
Lo que ocurrió es que en España hubo unos años de gran bonanza económica y de cierta desmesura que estamos pagando ahora. Los servicios de tintorería suscitaron mucho interés, pero el factor novedad no es tan grande en la actualidad. Además, se cometieron algunos errores en el perfil de los franquiciados que incorporamos y en las ubicaciones de los locales. De todas formas, en todas las cadenas hay una fase de rectificación, el mercado te va corrigiendo y los asociados que no habían escogido bien el negocio van saliendo por su propio pie. Es algo que valoramos, puesto que los socios a largo plazo son los que nos interesan y, de ahí, esa labor de refuerzo que estamos realizando para mantenerlos y que estén contentos. El objetivo no es crecer a cualquier precio, sino de forma más sostenida.

Ya están presentes en 22 países, y continuar con la expansión internacional es otro de sus propósitos.
En 2008 añadimos a nuestra lista Australia e India, dos países estratégicos por su tamaño y su potencial de crecimiento. Para este año, tenemos contactos muy interesantes en Rusia y el Golfo Pérsico, que ya han alcanzado la madurez suficiente. Moscú, Emiratos Árabes o Kuwait pueden ser nuestra puerta de entrada a estos mercados. Asimismo, esperamos iniciar a corto plazo la expansión en Argentina, Uruguay y Guatemala para completar nuestra cobertura en América Latina. No solo se trata de poner banderas en nuevos países sino de crecer de forma más significativa en las naciones donde ya tenemos presencia.

¿Cuál es el secreto de un concepto de negocio que triunfa en países de los cinco continentes?
Somos una marca un poco más cara que el resto de la competencia, pero nos hemos posicionado como líderes en calidad. En nuestro sector, el precio no es uno de los factores clave para la decisión de compra, los clientes están dispuestos a pagar un poco más por el alto valor añadido en el servicio. Los países nuevos nos obligan, además, a estar a la vanguardia en investigación, desarrollo e innovación. Nuestro departamento de I+D trabaja con proveedores de maquinaria y productos de limpieza para desarrollar soluciones propias adaptadas a cada necesidad, y eso nos permite, por ejemplo, acometer el lavado de los saris indios, que requieren un gran cuidado. Tenemos una cabina de desmanchado, pistolas de ultrasonido y otros procesos gracias a los que nos atrevemos con prendas con las que otros no pueden.

¿Tan poderosa es la calidad?
Es muy difícil de imitar, y si das una calidad buena, el cliente te sorprende agradablemente, incluso en mercados que parecen poco preparados para estos servicios sofisticados. Angola, por ejemplo, es uno de los 3 países donde tenemos un promedio de ventas por unidad más elevado, y eso es algo que nos ha sorprendido incluso a nosotros.

¿Qué plan de aperturas prevén para este ejercicio?
A pesar de que no va a ser un año especialmente prometedor, nos hemos marcado un objetivo ambicioso: 15 nuevos locales en España y 30 en el extranjero. Una de las estrategias nacionales es incrementar las tiendas propias, como muestra de que el negocio funciona y para aumentar nuestro conocimiento directo del mercado.

¿Es verdad eso de que el negocio de las tintorerías es muy resistente a la crisis?
Sí, porque es un servicio de primera necesidad que la gente no puede hacer en su casa y del que no se puede prescindir. El ama de casa quiere que la ropa esté limpia, y no es un gasto que esté dispuesta a sacrificar. En nuestras tiendas propias las ventas han aumentado un 9%, un dato muy satisfactorio. El obstáculo, sin embargo, es que los inversores no pueden acceder a financiación.

¿Han tomado alguna medida para salvar este inconveniente?
Es algo complicado de gestionar. Contamos con el formato Pressto Junior, que cuesta unos 25.000 euros y nos permite acceder a locales más pequeños y gastar menos en decoración y maquinaria. No obstante, hay que ser muy cauteloso ya que, a veces, puede quedarse pequeño. Algunas compañías han optado por rebajar precios, pero nosotros no somos partidarios de una renuncia a la calidad que devalúe la marca. Nuestra apuesta se centra más en trabajar con los bancos para incrementar la confianza en el concepto y los inversores. Gracias a la colaboración con algunas entidades, conseguimos desbloquear operaciones.

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